L’an dernier, j’ai effectué une retraite stratégique avec un client qui œuvre dans le domaine manufacturier. Lors de ces rencontres, mon rôle de coach consiste à écouter l’équipe, à analyser son fonctionnement et à remettre en question ses façons de faire. Dans ce cas précis, nous parlions de produits importés de Chine qui étaient distribués par la compagnie partout en Amérique du Nord.
L’un des concepts-clés pour avoir de bonnes liquidités, selon la méthode Scaling Up de Verne Harnish que j’emploie au quotidien dans ma pratique de coach, est de trouver des moyens pour que le dollar investi pour générer de la valeur revienne le plus rapidement possible dans nos poches, ce qui a pour effet de limiter le recours à du financement externe.
Avec l’équipe de direction, nous discutions donc de moyens d’accélérer le cycle de conversion; mais nous restions collés au fait que le capital était très intensivement investi dans ces produits manufacturés en Chine.
Les coûts de financement de ces marchandises, qui voyagent en bateau pendant cinq semaines, sont très élevés (dans les centaines de milliers, voire les millions de dollars). Et le retour de cet investissement ne peut s’effectuer que lorsque l’acheteur en prend possession.
« N’y a-t-il pas moyen de vous faire payer plus rapidement ?» ai-je demandé ? Mon rôle de coach et mon manque de connaissances quant aux particularités des industries et marchés de mes clients m’amènent parfois à poser des questions qui, de prime abord, peuvent paraître non pertinentes, voire absurdes.
Après m’avoir répondu qu’il était impossible de modifier cette situation, j’ai demandé pourquoi il en était ainsi. Comme je n’obtenais pas une réponse nette à mon interrogation, j’ai continué de poser la question. Cinq fois!
L’un des membres de l’équipe de direction a finalement laissé échapper que dans certaines situations, l’acheteur était prêt à payer d’avance si certaines conditions étaient remplies. Après discussions, il a été décidé que cette alternative allait être explorée ultérieurement.
Quelle ne fut pas notre surprise d’apprendre, quelques jours plus tard, qu’il était possible d’obtenir un paiement plus rapide, ce qui allait générer une économie annuelle de 375 000 $ en frais de financement du capital ! Pas mal pour un petit cinq minutes de remise en question, non?
Les trois façons d’accélérer le cycle de conversion du capital
La première est d’éliminer les erreurs ; la deuxième, de réduire les délais de traitement ; et la troisième, la plus stimulante, consiste à revoir le modèle d’affaires.
Pour ce faire, il vous suffit de découper vos différents processus en étapes simples et de questionner, patiemment, avec l’esprit ouvert, leurs raisons d’être : pourquoi exécute-t-on cette étape ainsi ? Pourrions-nous éviter davantage d’erreurs ?
Peut-on accélérer l’exécution de cette étape sans affecter la qualité recherchée ? Et, finalement, n’y a-t-il pas une autre façon de faire qui nous permettrait d’arriver au même résultat en moins de temps ou à moindres coûts ?
Souvent, pour plusieurs raisons, il peut y avoir un écart entre les activités d’une entreprise et leur raison d’être. Que ce soit par un manque de communication, de temps, de planification ou d’organisation, ou encore simplement parce qu’on réplique un modèle qui « a fait ses preuves », nous ne prenons pas le temps de nous remettre en question.
Et vous, quelle est votre question à 375 000 $ ?
